代理店を止めて、外部CMOへ。
Web新規ゼロの育毛剤を、90日で月25,000件にするまでに作り直した7つのこと
店頭・卸・カタログ通販では長年売れていた。それでもWebの新規獲得はほぼゼロ。広告代理店に頼んだがCPAが合わず止めた。年商100億円規模の健康美容メーカーで、外部CMO（マーケティング責任者）として最初の90日に何をどの順番で作り直したかを、診断から経営会議までそのまま書きます。
0→25,000件
月間新規獲得（着手3ヶ月）
16〜22%
CVR。作り直し前は3〜5%
10日
初回面談から大型メディア数社確定
5社
大型メディアと3年継続
SCOPE ／ 関与した範囲
クライアント名・メディア名・ベンダー名は契約上非公開です。写真と画面は特定を避けるため加工しています。数字は当社が主導した案件の運用記録・ASP管理画面・成果報酬請求の実数で、公開済みのものだけを使っています。
着手前：商品は売れている。Webだけが動いていない
最初の打合せで聞いた話は、D2Cに参入したいメーカーの多くと同じでした。看板商品はドラッグストアと通販カタログで何十年も売れている。工場も自社で持っている。ただ、自社ECの新規は月に数十件。一度、広告代理店に運用型広告を任せたが獲得単価が合わず、半年ほどで止めた。社内にマーケティングの責任者はおらず、営業部門の部長が兼務している。この状態から始まりました。
店頭・卸・カタログでは売れている
看板商品は成熟期。定期顧客の平均年齢が上がり続け、次の柱がない。値下げと販促費で利益が削れている。
代理店の運用型広告はCPAが合わず停止
代理店は運用の報告はするが、商品・価格・LPには手を入れない。数字が合わなければ止まるだけ。
マーケティング責任者がいない
営業部門が兼務。D2Cを立ち上げから回せる人材は市場にほとんどいない。採用しても育つまで1年はかかる。
診断で分かったこと
- 商品と製造力は問題なし。店頭実績・原価・製造リードタイムのどれも、D2Cで回収できる水準にあった。
- オファーが店頭の価格体系のままだった。初回の入りやすさも、2回目以降で回収する設計も無い。代理店がCPAを合わせられなかった最大の原因はここ。
- LPは「説明型」で、カートは別ページ・入力項目が多い。CVRは3〜5%。大型メディアが自腹で広告を出す水準ではなかった。
- 計測はASP任せで、注文データと突き合わせる仕組みが無い。獲得が増えた瞬間に請求の争いになる構造。
- 言える表現の線引きが文書になっていない。過去の代理店運用でも表現の確認に毎回時間がかかっていた。
- 判断の会議体が無い。価格・在庫・広告の判断がそれぞれ別の部署で、決まるまで1〜2週間かかる。
LIFRELL注
この6つが揃っている会社は、実は「売り方」だけが無い会社です。商品力・製造力・店頭実績は、大型メディアが最初に確認する条件そのもの。私たちはここを弱点ではなく「メディアに見せる材料」として扱いました。判定は「商品を作り直す」ではなく「オファーを組み替え、LP・BOT・計測・規定を作り直す」。だから90日で立ち上がりました。
90日の全体像：直す順番を先に決めた
どこか1つを直しても新規は動きません。順番を間違えると、直した箇所が次の箇所のボトルネックに埋もれて成果が見えなくなります。私たちは「獲得が立ち上がった後に壊れる順番」から逆算して着手順を決めました。獲得が伸びると最初に在庫が逼迫し、次に計測の過剰発火が起き、配信量が増えると行政や業界団体の指摘が来て、後払い決済の与信落ちが目立ってくる。この順番は商材が変わっても大きくは変わりません。
WEEK 1〜2
診断
8領域を全精査。今の商品で回収できるか、作り直すかを判定。経営に「何を変えるか」を先に合意。
MONTH 1
作り直し
オファー・LP・BOT・計測・規定・案件シート。揃った時点で大型メディアへ打診し、10日で数社確定。
MONTH 2
稼働・横断集計
複数メディア並行稼働。素材×媒体で獲得・CVR・承認率を集計し、回ったメディアに配信を寄せる。
MONTH 3
スケールと守り
在庫連動の配信上限、不正検知、後払い与信の事前設計。月25,000件に到達。
作り直した7つのこと（着手した順）
それぞれ「状況／やったこと／つまずいた点／結果」の順で書きます。つまずいた点は、同じことをやる会社が同じ場所で止まらないように残しています。
1 ／ WEEK 1
オファーと価格を、LTVから逆算して組み替えた
状況
店頭と同じ価格体系のまま。初回が入りにくく、2回目以降で回収する設計も無い。代理店運用で獲得単価が合わなかった直接の原因。
やったこと
初回価格・2回目以降の価格・縛りの有無・アップセルを、継続率とアップセル率から逆算して再設計。「払える成果単価」の上限を先に決め、メディアが動く水準との間で落とし所を作った。
つまずいた点
店頭の価格との整合に社内の抵抗があった。「店頭より安い初回価格を出すと卸が困る」という懸念に対し、初回とその後の価格を分け、卸の価格には触れない設計で合意した。
結果：成果単価の根拠を「継続率×アップセル率」で説明できるようになり、メディア打診の材料が揃った。単価はその後、材料が増えるたびに段階的に引き下げている（別記事）。
LIFRELL注
代理店運用で数字が合わなかった本当の原因は、運用ではなくオファーでした。獲得単価はオファーで7割決まります。ここを触れない代理店に「CPAを下げて」と言っても構造的に無理があります。外部CMOとして入る意味は、まずここに手を入れられることです。
2 ／ WEEK 2〜4
LPとチャットBOTを作り直した（CVR 3〜5%→16〜22%）
状況
説明型のLP。成分と機能の長文、複数プランの価格表、別ページのカートで入力項目が多い。CVRは3〜5%。
やったこと
業界トップクラスの制作会社と分業し、記事LP型とチャットBOT型を並行で用意。BOTは3問で悩みを分岐し、根拠は言える表現の範囲で1画面、決済はBOT内で完了する形にした。表示速度・タグ・決済導線は自分たちで検証してから配信へ。
つまずいた点
BOTの起動から決済までが遅く、途中離脱が多かった。カート側の制約でBOT内決済が組めず、ベンダーに乗り込んで契約を組み替えた。起動〜決済は60秒から4秒に。
結果：CVR16〜22%。大型メディア側から「この数字なら配信を寄せられる」という判断が出る水準になった。
LIFRELL注
大型メディアは自腹で広告費を払うので、遷移率1%・CVR0.5%の差に本気で反応します。LPが遅い、BOTが重い、というだけで配信は他案件に回ります。「作って終わり」の制作物ではメディアは動きません。制作会社に発注する側が、表示速度と決済導線まで数字で見る必要があります。
3 ／ WEEK 2〜3
計測タグの設計を、広告主側で持った
状況
計測はASPの管理画面任せ。注文データと突き合わせる仕組みが無く、重複や与信落ちが成果に混ざる構造。
やったこと
タグの発火条件を広告主側で定義（ワンタグ内ワンタグ）。注文番号のないCVは遮断し、注文データと日次で突合する運用にした。承認条件は案件シートに文書化。
つまずいた点
LINE・アプリ内ブラウザでタグが落ちるケースが立ち上げ直後に発生。当日〜翌日で切り分けて対処した。テスト注文の混入も初週に発見して除外ルールを作った。
結果：承認率99%台・不正率2%以下を3年維持。メディアとの請求の争いは一度も起きていない。
LIFRELL注
メディアは案件ごとの個別最適が仕事で、計測・在庫・承認の仕組みは持っていません。ここを広告主側で整えないと、獲得が伸びた瞬間に請求の争いになります。ASPの画面を見るだけでは足りず、自社の注文データと突き合わせる運用が要ります。
4 ／ WEEK 2〜3
「言える表現」の線引き表を作った
状況
表現の可否が担当者の頭の中にしかなく、代理店時代は確認のたびに数日止まっていた。行政の指摘が来たときの責任範囲も曖昧。
やったこと
薬機法・景表法の観点で、言える表現・言えない表現・条件付きで言える表現を一覧化。LP・記事・BOT・動画のすべてを同じ表で二重チェックし、メディアの記事表現も同じ表で管理した。
つまずいた点
厳しくしすぎると、メディア側の制作が止まる。「規定が厳しすぎなければ動く」というメディアの本音を聞いて、NGの理由と代替表現をセットで書く形に直した。
結果：表現確認の往復が数日から当日に。後に行政・業界団体の指摘が来たときも、この表を基準に修正して配信を止めずに継続できた。
LIFRELL注
レギュレーションは「禁止リスト」ではなく「代替表現つきの線引き表」にすると、メディアが自走します。曖昧だと制作が止まり、厳しすぎると誰も動かない。この案件の表は、その後の2商材目にもそのまま移植しています。
5 ／ DAY 0〜10
案件シートを1枚にまとめ、10日で大型メディア数社が確定
状況
大型メディアは案件を「選ぶ側」。案件を登録しただけでは動かない。打診から稼働まで通常1〜2ヶ月かかる。
やったこと
成果単価・上限件数・承認条件・初回価格・素材の使用範囲・計測の仕様を1枚の案件シートに。初回面談の翌々日に大型メディアから「規定が厳しすぎなければ可」の返答、当方でレギュレーション草案を作って訪問当夜にシートを完成、10日目に数社が確定した。
つまずいた点
素材とサンプルの手配が遅れると、確定しても配信開始が延びる。商品サンプルの発送手順と動画素材の制作を、打診と同時に走らせる必要があった。
結果：確定した全社が、自社で月数億円の広告を運用する規模のメディア。DAY20から獲得が始まり、初月から件数が積み上がった。
LIFRELL注
10日で決まった理由は営業力ではなく、6点への即答です。単価と確約、規定、LTVの根拠、継続性、素材、計測と速度。この6点が揃っていれば、大型メディアの運用者と経営は1〜2週間で判断します。揃っていなければ、何ヶ月待っても動きません。
6 ／ MONTH 1〜3
在庫と資金の計画を、獲得量と連動させた
状況
獲得が伸びると在庫が追いつかず、欠品で配信が止まる。成果報酬の支払いと入金のズレで資金も逼迫する。この2つは「起きるかどうか」ではなく「いつ起きるか」。
やったこと
在庫リードタイムと成果報酬の支払いサイトから、メディアごとの配信上限を設定。在庫が追いつけば上限を引き上げ、回っているメディアから順に開放する運用にした。資金のズレは月次で経営会議に提示。
つまずいた点
実際に在庫逼迫は起きた。上限制御を先に入れていたので配信を止めずに乗り切れたが、上限の通知と引き上げの判断を誰がいつ出すかを決めていないと現場が止まる。判断者と締切を決めた。
結果：欠品による配信停止はゼロ。月25,000件の規模でも在庫と資金を破綻させずに回せる体制になった。
LIFRELL注
D2Cで獲得を伸ばす会社が最初にぶつかるのは広告ではなく在庫です。上限を決めずに配信すると、欠品で止まった瞬間にメディアは他案件に配信を回し、戻ってきません。「止めない」ための上限制御を、獲得が伸びる前に入れておきます。
7 ／ MONTH 1〜
経営会議に入り、週次で横断集計を回す体制にした
状況
価格・在庫・広告の判断がそれぞれ別の部署で、決まるまで1〜2週間。メディアは当日で訴求を切り替え、当日で配信を止める。判断の速さで負ける構造。
やったこと
メディアごとの獲得・CVR・承認率を週次で横断集計し、1社が回った瞬間に他社の優先順位を上げる運用に。数字は月次で経営会議に報告し、商品・価格・在庫・資金の判断をその場で決める形にした。
つまずいた点
外部の会社が経営会議に入ることへの抵抗は当然あった。最初の2ヶ月は「報告」だけに徹し、判断材料の出し方が揃ってから「決める場」に切り替えた。
結果：判断が1〜2週間から当日〜翌日に。3年目には本社・工場に入り、次の商材の企画まで一緒に議論する関係になっている。
LIFRELL注
外部の会社が経営会議に入る意味は、判断のスピードです。メディアは当日に訴求を切り替え、当日に配信を止めます。広告主側の判断が1〜2週間かかると、その時点で負けます。「戦略資料を納品して終わる」コンサルと「数字に責任を持つ外部CMO」の違いは、この会議体に入るかどうかです。
90日の中で「起きる前提」で手順を持っていた問題
7つの作り直しは、この8つの問題を起きる前に潰すためのものでもあります。どの案件でも共通して起きるので、手順は最初から持っています。
| 起きること | 放置するとどうなるか | この案件での手順 |
|---|---|---|
| 流入品質の低下 | 機械的な流入や質の低い流入で承認率・LTVが崩れる | 流入品質の日次監視。基準を下回ったメディアは調整・一時停止 |
| 承認条件のズレ | 後から成果を否認され、メディアとの関係が壊れる | 全承認か条件承認かを案件シートで最初に文書化（作り直し⑤） |
| 在庫と獲得の不一致 | 欠品で配信停止、または過剰在庫 | 在庫リードタイムと連動した配信上限（作り直し⑥） |
| 表示規制の指摘 | 行政・業界団体の指摘で配信が止まる | 線引き表で二重チェック。指摘が来ても止めずに修正して継続（作り直し④） |
| 計測の誤差・重複 | 成果の過剰計上や取りこぼしで請求が合わない | タグ設計を広告主側で保持し、注文データと照合（作り直し③） |
| 後払いの与信落ち | 獲得しても決済が通らず、成果にならない | 決済事業者との審査条件を事前に設計し、与信落ちの原因を特定 |
| 素材の権利・表現 | 著名人・監修者・他社素材の使用範囲でトラブル | 素材の使用範囲を案件シートに明記し、初稿で流用を検知 |
| 特定メディアへの依存 | 1社が止まると獲得が半減する | 第2陣メディアと2商材目を並走。1社が回った瞬間に他社の優先順位を上げる（作り直し⑦） |
90日後と、その後の3年
月25,000件
着手3ヶ月で到達
大型メディア5社
3年継続・承認率99%台・不正率2%以下
全ジャンル2位
全業種の広告消化額ランキング
それぞれの年の詳細（単価の段階設計、5回の危機、2商材目の移植、工場での商品企画）は別の記事で書きます。
この事例について、よく聞かれること
Q.今の代理店を止めないと始められませんか？
A.止める必要はありません。この案件は代理店が先に止まっていただけです。運用型広告は代理店に残し、オファー・LP・計測・規定を私たちが作り直して、成果報酬型のアドアフィを別軸で立ち上げる形が多いです。
Q.在庫がそれほど多くありません。
A.在庫に合わせて配信上限を決めるので、月数百件からでも始められます。在庫が増えたら上限を引き上げる運用です。逆に、上限を決めずに始める方が危険です。
Q.90日は短すぎませんか？
A.商品と製造力があれば、作り直すのは売り方だけなので90日で立ち上がります。商品を作り直す判定になった場合は、商品企画から入るので期間は変わります（D2C支援のページ）。
Q.費用はどうなりますか？
A.新規獲得は完全成果報酬（初期費用・月額固定0円、獲得が増えた分だけ）。外部CMOとしての関与（経営会議・商品企画・体制構築）は、関与範囲に応じて個別に設計します。まず診断で「今の商品で回収できるか」を判定してから提案します。
Q.育毛剤以外でも同じことができますか？
A.できます。化粧品・サプリ・医薬品・美容機器で80商材以上を担当しています。商材が変わると規制・オファー・回収の型は変わりますが、7つの作り直しの順番は変わりません。
この事例から持ち帰れる7つ
- 01店頭・卸で売れている事実は、Webの弱点ではなくメディアを動かす材料になる。
- 02代理店でCPAが合わない原因の多くはオファー。運用の前に価格と回収設計を触る。
- 03LP・BOTは「作って終わり」ではなく、表示速度と決済導線まで数字で見る。起動〜決済の秒数が配信量を決める。
- 04計測・規定・在庫の仕組みは広告主側で持つ。メディアは持っていない。
- 05レギュレーションは禁止リストではなく、代替表現つきの線引き表にするとメディアが自走する。
- 06メディアが確認する6点に打診前から即答できる状態を作ると、稼働までが1〜2ヶ月から10日になる。
- 07外部が経営会議に入る価値は判断の速さ。当日で止め、当日で切り替えるメディアに追いつく体制を作る。
御社の商材で、同じ90日が組めるか。
30分で判定します。
オファー・LTV・在庫・規定を見て、メディアが動く条件との差分と成果単価の目安をその場でお伝えします。費用はかかりません。
